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麦肯锡人认为,所有问题都要在顾全大局的同时,留意一切细节。
在为客户解决难题时,不能忽视任何重要细节;而细节也往往会导致决策或方案的失败。
例如,对浪费的视而不见,对责任的互相推诿,对市场信息的不敏感,各部门之间的沟通不畅,员工没有足够的创新意识等。
每一个问题都是从细节开始,但很有可能造成严重的后果。
因此,我们可以总结为:企业的成败固然有大方向的战略决策的原因,但细节同样是不可忽视的重要因素。
麦当劳总裁弗雷德·特纳曾经说过:“我们的成功表明,我们的竞争对手的管理层未能坚持对下层的介入,未曾深层关注细节。”
世界汽车行业巨头之一的丰田公司曾创造出一种被称为“丰田生产方式”
的独特生产模式。
这种生产方式要求杜绝浪费,追求科学合理的制造方法。
这看似很容易做到,“杜绝浪费”
并不是一个高深复杂的要求,但对于每一家企业来说,杜绝浪费都会涉及到提高效率、增加利润,带来的影响则会复杂得多。
在这一方面,丰田公司追求精益求精,管理层严格区分了浪费的类型,将其划分为以下七类:
1.生产过量造成的浪费
2.窝工造成的浪费
3.搬运过程中的浪费
4.加工过程中的浪费
5.库存的浪费
6.操作过程中的浪费
7.残次品造成的浪费
可以说,很少有企业能像丰田公司那样如此细致地划分浪费现象的种类。
正是这种专注细节的态度,使得公司管理层认为,公司内的很多制造业工厂中每时每刻都可能有85%的工人在浪费时间:其中5%的人完全没有在工作;25%的人正在等待着什么;30%的人或许正在盲目地增加库存;25%的人正在以低效率的方式工作。
那么,丰田公司是如何杜绝这七种浪费现象的呢?
很多企业的管理者认为,库存最多只能减少一半,但丰田公司却要做到完全无库存。
为了做到这一点,丰田公司在细节上下功夫,建立起一种“防范体系”
。
以作业的再分配为例,如果采取多人分组工作的形式,那么必定会出现有人偷懒、有人无事可做、有人等待工作的窝工现象。
因此,有人会认为,进行作业再分配,减少人员以杜绝浪费并非难事。
然而,事实上,情况并不总是如此,大部分浪费都是从表面看不见的,特别是生产过量造成的浪费,丰田公司将其称为“最凶恶的敌人”
。
他们意识到,要想提高效率、缩短工时、降低库存,就必须完全杜绝这种生产过量造成的浪费。
对此,丰田公司采取了多项措施。
例如,规定自动化设备的“标准手头存货量”
为五件,如果当前手头只剩下三件,那么前一道工序便开始自动加工,直到加工完五件,前一道工序便依次停止生产,避免超量加工。
再例如,后一道工序的“标准手头存货量”
为四件,如果不够四件,那么前一道工序便开始自动加工,送到后一道工序。
后一道工序一旦达到标准存货量,前一道工序便停止加工。
这种为保持各道工序的标准手头存货量,各道工序在联动状态下运行设备的体系就叫作“防范体系”
。
对细节进行标准化管理,甚至精确地测算员工的每一个动作,找出能够将效益最大化的动作后,将这一动作作为执行标准,让每一位员工严格遵守这一标准。
这种做法的确能够带来效益最大化的客观效果。
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